ARBEIT DER ZUKUNFT: GESTALTUNG AGILER ARBEITSWELTEN

1. Zielsetzung

Unter dem Begriff "Future Workplace & Office" werden seit einiger Zeit neue Büro- und Arbeitswelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern den Raum der Arbeit als umfassenden Wertschöpfungsfaktor begreifen.

Hintergrund

Büro- und Arbeitswelten befinden sich in einem radikalen Umbruch. Nicht nur Global Player, wie Adidas, Facebook oder Google, sind dabei, ihre Konzernzentralen nach neuen Maßstäben zu gestalten. Auch in mittelständischen Unternehmen steht die Modernisierung von Büros und Arbeitsplätzen auf der Agenda. Eine klar definierte Strategie für die Einführung neuer Raum- und Arbeitskonzepte hat indes ein Großteil der Unternehmen noch nicht definiert. Ansätze zur Neugestaltung von Arbeits- und Bürowelten konzentrieren sich zudem vielerorts auf die Steigerung der Effizienz von Gebäuden und Flächen. So sollen etwa der Flächenbedarf durch Desk-Sharing verringert oder Betriebskosten durch Energie-Effizienz und Wartungsarmut der Infrastruktur gesenkt werden. Bürowelten lediglich als Aufwandstreiber zu betrachten und aus Effizienzgründen Flächen in bestehenden statischen Strukturen zu verdichten, greift zu kurz. Denn Studien zeigen, dass die meisten der gegenwärtigen Büro-Konfigurationen keine optimalen Voraussetzungen für Kollaboration, Kreativität und Wissenstransfer bieten. Sie genügen weder den Anforderungen einer zunehmend von Wissensarbeit und Flexibilisierung geprägten Arbeitswelt noch den Wünschen vieler Beschäftigter nach Individualisierung und Autonomie am Arbeitsplatz.

Nutzen

Unter dem Begriff "Future Workplace & Office" werden seit einiger Zeit neue Büro- und Arbeitswelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern den Raum der Arbeit als umfassenden Wertschöpfungsfaktor begreifen. Generelle Zielsetzung dabei ist es, Agilität und Effizienz der Organisation zu erhöhen, Innovationskraft, Engagement und Wohlbefinden der Beschäftigten zu fördern sowie Unternehmensreputation und Arbeitgeber-Image zu steigern. Neue Bürowelten verstehen sich dabei als "Ökosystem" vielfältiger Arbeitsorte. Grundlegendes Gestaltungsmerkmal ist der Gedanke einer offenen Raumfläche, die in flexibel nutzbare Zonen unterteilt ist, Raum für Interaktion und Rückzug schafft und multiple Arbeitsmöglichkeiten bietet, so dass die Beschäftigten je nach Arbeitsaufgabe den passenden Arbeitsort wählen können. Verbunden sind hiermit jedoch nicht nur strukturell-architektonische Maßnahmen zur Schaffung eines attraktiven Raumdesigns. Indem innovative Bürokonzepte auf mehr Selbstorganisation der Beschäftigten setzen, berühren sie wesentliche Fragen von Führung und Zusammenarbeit und bedingen einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel.

Ansatz

Für die konkrete Ausgestaltung des Arbeitsplatzes der Zukunft kann es kein Patentrezept geben. Da sich Organisationen, Abteilungen und selbst Teams in ihren Aufgaben und deren Erfolgsvoraussetzungen unterscheiden, gilt es vielmehr Raum- und Einrichtungskonzepte, Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Formen der Führung und Zusammenarbeit auf die jeweiligen Nutzer- und Tätigkeitsanforderungen abzustimmen, um ein zukunftsorientiertes Arbeitsumfeld zu schaffen.
Zweckmäßig ist es, zunächst einen Katalog mit Modulen für die Raumkonfiguration nach Flächennutzungsart zu erarbeiten. Module umfassen Spezifikationen etwa im Hinblick auf die Raumgliederung, Akustik-Elemente, die Farbgebung oder die Ausstattung mit Möbeln. Auf Basis des Katalogs können dann für das jeweilige Nutzungskonzept der neu zu gestaltenden Fläche die passenden Raum-Module zusammengestellt werden. Der Modularisierungsansatz erlaubt nicht zuletzt die Nutzung von Standardisierungsvorteilen und bietet sich damit gerade bei umfangreichen oder mehrere Standorte umfassenden Büro-Modernisierungsvorhaben an. Um den Beschäftigten Wahlmöglichkeiten hinsichtlich des Arbeitsortes zu geben, müssen ferner technologische Voraussetzungen auf Basis einer ganzheitlichen Technologiestrategie geschaffen werden. Hierzu gehören, die Mitarbeiter in Abhängigkeit ihrer Tätigkeitsanforderungen mit Laptops und Mobiltelefonen auszustatten, die Einführung von Cloud-Services zu prüfen und intelligente Office und Workplace Management Lösungen einzuführen, die beispielsweise die Reservierung von Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen über Apps unterstützen. Zentrale Erfolgsvoraussetzung für die Einführung einer «New Office»-Konfiguration ist seitens des Top Managements die Wahrnehmung des Büros nicht nur als Effizienz- sondern insbesondere als Effektivitätstreiber. Dies bedeutet, eine stärker mitarbeiterorientierte Sichtweise bei der Bürogestaltung einzunehmen und die qualitative Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Vordergrund zu stellen. Nicht zuletzt können gezielte Change Management-Maßnahmen den Übergang von der alten in die neue Arbeitswelt strukturiert unterstützen. Denn wer es versäumt, die Belegschaft frühzeitig für das neue Bürokonzept zu mobilisieren und an der Gestaltung ihrer neuen Arbeitswelt zu beteiligen, darf sich nicht wundern, wenn die Initiative nicht überall auf fruchtbaren Boden fällt. Zugegebenermaßen kann zukunftsweisendes Büro-Design nicht vollends demokratisch sein. Mitwirkungsmöglichkeiten bestehen jedoch in allen Phasen der Büro-Modernisierung – von der Ermittlung des Funktions- und Flächenprogramms bis hin zur Layout- und Belegungsplanung. Schließlich implizieren die mit der flexiblen Büro-Philosophie verbundenen Wahlmöglichkeiten bei der Arbeitserledigung eine veränderte Form der Mitarbeiterführung. Unerlässlich ist es, Raum für Selbstorganisation zu geben und auf Ergebnis- anstelle von Präsenzorientierung zu setzen. Damit verbunden ist eine zeitgemäße Interpretation der Rollen einer Führungskraft, die nicht anweisen und kontrollieren, sondern als Gestalter und Berater Rahmenbedingungen schaffen sollte, die es dem jeweiligen Beschäftigten individuell erlauben, optimale Leistungen zu erbringen.

Organisationen, die im allgemeinen Flexibilisierungstrend nicht auf kurzfristige Einsparpotenziale durch Flächenverdichtung mit kosmetischer Einrichtung von trendigen Chill-out-Areas setzen, sondern ihren Beschäftigten vielfältige und attraktive Arbeitsszenarien bieten, erarbeiten sich einen Wettbewerbsvorteil, der eine nachhaltige Rendite abwerfen wird.

2. Gestaltungselemente

Büroarbeit findet heute nicht mehr allein im klassischen Büro statt. Auch Home-Office, Co-Working Spaces und öffentliche Räume, wie Cafés, Bahnhöfe, Flughäfen oder Parkbänke, werden zunehmend als Arbeitsplatz genutzt. Damit entwickelt sich der traditionell stationäre Büroarbeitsplatz vom Standard zu einer Option unter vielen Arbeitsmöglichkeiten. Bei der zukunftsorientierten Gestaltung von Arbeitswelten empfiehlt es sich daher, sowohl Arbeitsplätze in der Organisation als auch externe Arbeitsorte zu berücksichtigen.

Copyright © HICM; in Anlehnung an Steelcase 2012.: Die nächste Bürogeneration (Rosenheim).

Interne Arbeitsräume

Grundlegendes Merkmal von aktuell diskutierten neuen Bürolandschaften ist der Gedanke einer offenen Raumfläche, die in flexibel nutzbare Zonen unterteilt ist und vor allem Raum für Interaktion bietet. Eine Zone für Einzelarbeit ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil von modernen Bürokonfigurationen. Diese kann zwar partiell und in Abhängigkeit von den Anforderungen der konkreten Tätigkeit aus Einzelbüros bestehen. Um Kreativität am Arbeitsplatz zu fördern, ist jedoch die Offenheit von Einzelarbeitsplätzen unerlässlich. Dies wird beispielsweise mittels „Team Spaces“ realisiert, in denen Mitarbeiter an Workstations auf einer offenen Fläche zusammenarbeiten. Für Mitarbeiter, die überwiegend mobil arbeiten, kann auf non-territoriale Raumkonzepte mit Shared Desks auf einer offenen Fläche zurückgegriffen werden. Sie ähneln rein räumlich dem Konzept „Team Space“. Die Besonderheit ist allerdings, dass Mitarbeiter aufgrund ihres „Nomadenstatus“ über keinen fest zugewiesenen Schreibtisch verfügen, sondern beim Aufenthalt im Büro jeweils einen Arbeitsplatz im Shared-Desk-Bereich auswählen. Für konzentrierte, individuelle und vertrauliche Tätigkeiten eignen sich schließlich Breakout Areas und Rückzugsräume. Diese lassen sich beispielsweise in Form von Solozellen ("Denkerzellen"), Relax-Kabinen oder schallgedämmten Phone-Boothes realisieren. Für die formelle Teamarbeit reichen oftmals kleine Einheiten aus, denn Besprechungen finden in der Praxis oftmals in Gruppen von bis zu 4 Personen statt. Wichtig ist allerdings, Besprechungsräume in unmittelbarer Nähe der „Team Spaces“ vorzusehen, um den schnellen Wechsel von den Einzelarbeitsplätzen in die Gruppenarbeit zu ermöglichen. Für die nicht-vertrauliche Gruppenarbeit kommen auch Besprechungszonen mit Stehtischen für spontane Stand-Up-Meetings und Lounges in Frage. Grundidee solcher Lounges im Betrieb ist, unternehmensinterne "Third Places" zu schaffen, die auch ungeplante Zusammenkünfte erlauben. Die Räumlichkeiten sollten offen gestaltet werden und neben festen Einheiten wie Sofas oder Stehtischen auch flexibel arrangierbare Module vorsehen. Weitere Elemente sind oft Spiel- und Entspannungseinrichtungen, etwa ein Kicker-Tisch. Dies lässt beruflichen Perfektionismus und Leistungsorientierung ein Stück in den Hintergrund treten. Schließlich spielen bei der Gestaltung flexibler Büroflächen atmosphärische Elemente eine wichtige Rolle. Helle Inneneinrichtungen mit einem großen Holzanteil, Pflanzenarrangements und Grasinseln, Echt-Moos-Panele oder Wasserelemente finden dabei ebenso Verwendung wie Bilder oder Botschaften der Unternehmenskommunikation, wie etwa Poster mit den Firmenwerten, die die Vermittlung der Unternehmensphilosophie durch den Raum unterstützen. Zur Kennzeichnung der einzelnen Arbeitszonen empfiehlt es sich, für Bodenbeläge und Wände eine zonenspezifische Farbgebung zu wählen. Das sorgt nicht nur für visuelle Orientierung, sondern schafft auch Abwechslung im Ambiente. Um den Geräuschpegel bei erhöhter sozialer Dichte gering zu halten, können akustisch wirksame Elemente, Textilien und auch sogenannte Noise-Cancellation-Systeme zum Einsatz kommen, die nicht bewusst wahrnehmbare Hintergrundgeräusche erzeugen und so zur Wohlfühlatmosphäre beitragen.

Externe Arbeitsräume

Für das Arbeiten außerhalb des Büros kommen außer dem Home-Office, "Third Places" wie Lounges und Cafés, sowie temporäre Büros unter anderem in Form von Co-Working Spaces in Frage. Letztere vermieten auf Tages-, Wochen- oder Monatsbasis einzelne Arbeitsplätze auf einer größeren Fläche - etwa das „Betahaus“ in Berlin oder das „Combinat 56“ in München. Den Nutzern steht dabei eine typische Büroinfrastruktur zur Verfügung. Zudem werden Interaktionsflächen, wie etwa Lounges geboten, wo die Nutzer unkompliziert in den Dialog miteinander treten, sich über ihre Projekte und Ideen austauschen und gegenseitig Ratschläge geben können. Anders als beim Home-Office arbeitet man dort Seite an Seite mit anderen, was für Gemeinschaftsgefühl sorgt und die Motivation fördert. Co-Working Spaces wurden zunächst von Start-up-Unternehmen und Vertretern der Kreativbranche genutzt, bieten sich jedoch auch für die Wissensarbeit klassischer Unternehmen an. So können etwa bei größeren Projekten mit Freiberuflern oder externen Kräften Flächenspitzenbedarfe flexibel abgefedert werden. Zudem lässt sich die Third-Place-Atmosphäre und interdisziplinäre Zusammensetzung der Nutzer von Co-Working Spaces gezielt nutzen, um kreative Prozesse zu unterstützen. Auch längerfristige Arbeitsplatzbedarfe können grundsätzlich von Co-Working Spaces abgedeckt werden. Daneben existieren schon seit längerem sogenannte Co-Rental Spaces. Dabei mieten entweder mehrere Parteien zusammen ein Büro an, oder es werden Sub-Mietkontrakte eingegangen. Anlog der Co-Working Space-Logik geht es auch bei den Co-Rental Spaces um die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur sowie die Schaffung eines motivations- und kreativitätsförderlichen Arbeitsumfeldes. Co-Rental-Arrangements können von einem Arbeitsplatz in einem Einzelbüro bis hin zu mehreren Arbeitsplätzen in unterschiedlichen Konfigurationen reichen.

3. Handbuch für die Umsetzung
Arbeitsplatz der Zukunft

Arbeitsplatz der Zukunft

Gestaltungsansätze und Good-Practice-Beispiele

Herausgegeben von Martin Klaffke

Inhalt

Im Sinne der angewandten Forschung trägt der Sammelband "Arbeitsplatz der Zukunft" Wissen zur Gestaltung innovativer Arbeits- und Bürowelten aus einer Vielzahl von Perspektiven zusammen. Mit umfangreichen Praxis-Tipps präsentieren Experten konkrete Ansätze für die Gestaltung neuer Bürowelten und zeigen anhand von Fallstudien auf, wie die Umsetzung zukunftsweisender Arbeitsszenarien erfolgreich gelingt.

Herausgeber

Professor Dr. Martin Klaffke lehrt Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation, an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management. Als Berater und Top Management Coach unterstützt er führende Unternehmen im In- und Ausland in Fragen des strategischen Personalmanagements sowie bei der Gestaltung von nachhaltigen Veränderungsprozessen.

3.1 Konzepte

Martin Klaffke

Erfolgsfaktor Büro – Trends und Gestaltungsansätze neuer Büro- und Arbeitswelten

Abstract

Mega-Trends, wie Digitalisierung, demografischer Wandel und Tertiarisierung der Wirtschaft, treiben die Einführung von „Future Workplace & Office“-Konzepten und fordern auch Initiative des Personalbereichs. Denn neue Szenarien für die Büroarbeit berühren wesentliche Fragen der Führung, der Zusammenarbeit sowie der Kommunikation und bedingen einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel. Leitlinien für die Gestaltung zukunftsweisender Büro-Konfigurationen werden vorgeschlagen und anhand von Umsetzungsbeispielen aus dem Silicon Valley konkretisiert. Deutlich wird dabei, dass es den Arbeitsplatz der Zukunft nicht gibt, sondern Unternehmen vielmehr gehalten sind, das für die jeweilige Organisation optimale Arbeitsplatz-Angebot zu konfigurieren. Um die mit neuen Büro- und Arbeitswelten verbundenen Effektivitäts- und Effizienzgewinne auch tatsächlich realisieren zu können, werden abschließend Handlungsempfehlungen für die Mitarbeiterführung in modernen Arbeits- und Bürowelten vorgestellt, die Führungskräften Orientierung bei der Gestaltung ihrer Führungsagenda vermitteln

Autor

Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management.

Markus F. Peschl & Thomas Fundneider

Büro als Treiber von Wissens- und Innovationsprozessen

Abstract

Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, muss der Arbeitsplatz der Zukunft ein Workspace für Wissens- und Innovationsarbeiter sein. Ausgehend von einer Darstellung des Konzeptes von Innovation wird deutlich, dass kognitive Prozesse für alle Formen von Wissens- und Innovationsprozessen verantwortlich sind und dass diese niemals ohne die sie umgebenden Rahmenbedingungen (Raum, Organisation, soziale Strukturen) verstanden werden können. Innovation kann demnach nur ermöglicht und nicht „gemacht“ werden. Notwendig ist es, eben diese „Ermöglicher“ zu verstehen und zu einem ganzheitlichen Organisations- und Raumkonzept für den Arbeitsplatz der Zukunft zu integrieren. Aus der Darstellung der „Ermöglicher“ werden die Konsequenzen für die Gestaltung von Workspaces abgeleitet und praktische Implikationen, Handlungsempfehlungen sowie konkrete Beispiele vorgestellt.

Autoren

Dr. Markus F. Peschl ist Professor für Cognitive Science und Wissenschaftstheorie am Institut für Philosophie der Universität Wien. Thomas Fundneider ist Gründer und Geschäftsführer der theLivingCore GmbH.

Frank Hauser, Karsten Schulte-Deußen & David Langer

Büro als Treiber von Arbeitgeber-Attraktivität und Mitarbeiter-Engagement

Abstract

Engagement und Arbeitgeber-Attraktivität sind mittlerweile wichtige Zielgrößen für die Personalarbeit. In Zeiten eines sich abzeichnenden beziehungsweise in manchen Branchen schon sehr manifesten Fachkräftemangels ist es für Unternehmen wichtig, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen langfristig zu binden. Untersucht wird, welche Aspekte der Unternehmens- beziehungsweise Arbeitsplatzkultur im Arbeitskontext „Büro“ Engagement und Arbeitgeber-Attraktivität treiben. Analysen anhand von Mitarbeiterbefragungsergebnissen in verschiedenen Unternehmen lassen erkennen, dass für den Arbeitskontext „Büro“ die Themen Führung und Teamgeist einen wesentlichen Einfluss auf Mitarbeiter-Engagement und Arbeitgeber-Attraktivität haben. Anhand von Praxisbeispielen wird aufgezeigt, wie Unternehmen diese Themen in der konkreten Bürogestaltung umsetzen können.

Autoren

Frank Hauser leitet das Great Place to Work© Institute Deutschland. Dr. Karsten Schulte-Deußen verantwortet als Bereichsleiter bei Great Place to Work© Deutschland die Durchführung der jährlich rund 500 nationalen und internationalen Mitarbeiterbefragungen. David Langer ist Projektmanager bei Great Place to Work© Deutschland im Bereich Daten und Berichte.

Götz Richter und Oleg Cernavin

Büro als Treiber gesundheitsförderlicher und produktiver Arbeitsbedingungen

Abstract

Die Gestaltung der Büroarbeit beeinflusst die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftigten maßgeblich, vor allem auf mittlere und lange Sicht. Kurzfristige Konzepte, die lediglich einzelne Faktoren optimieren, ohne den Gesamtzusammenhang, wie beispielsweise die Arbeitsbedingungen, systematisch zu berücksichtigen, springen zu kurz und vergeuden Ressourcen. Einflussfaktoren von Produktivität und Leistungsbereitschaft bei der Büroarbeit sind Arbeitsorganisation und Führung (soziale Ressourcen), Arbeitsplatzgestaltung (materielle Ressourcen) sowie die Förderung der Bewältigungskompetenz der Beschäftigten (personale Ressourcen). Vor diesem Hintergrund werden Gestaltungspotenziale für eine gesundheitsgerechte und produktive Arbeit thematisiert.

Autoren

Dr. Götz Richter ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Oleg Cernavin ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der BC GmbH Forschungs- und Beratungsgesellschaft.

Thomas Habscheid-Führer und Christian J. Grothaus

Bürogebäude für die "Generation Y" – Geschichtlicher Abriss der Corporate Architecture

Abstract

Der Geist des sogenannten Taylorismus beziehungsweise Fordismus prägte das Industriezeitalter des 19. Jahrhunderts und damit auch die Architektur. In der Spätphase der „Chicago School of Architecture“ gab es auch eine Absetzbewegung davon, die als Vorläufer eines Corporate Design beziehungsweise einer Corporate Architecture gelten kann. Heutzutage erschöpft diese sich nicht mehr nur darin, Muster von außen vorzugeben, sondern will einen identitätsstiftenden Unternehmensgeist aus den Arbeitsprozessen und der Belegschaft gewinnen. Nachgezeichnet werden historische wie aktuelle Versuche von Architekten und Bauherren, das Individuum wertzuschätzen und es nicht als bloßes Zahnrad im Getriebe zu behandeln.

Autoren

Thomas Habscheid-Führer verantwortet als Partner bei der Carpus+Partner AG den Bereich Architektur und leitet nationale und internationale Projekte. Zu den Tätigkeitsfeldern von Dr. Christian J. Grothaus zählen die Beratung auf dem Gebiet der Kommunikation, Wahrnehmung, Unternehmenskultur sowie die künstlerische Forschung in den Bereichen Architektur, Urbanismus, Bildhauerei sowie Tanz und Raum.

Christine Kohlert

Büro-Flächen-Gestaltung – Trends und Ansätze

Abstract

Die Entwicklung neuer Technologien und der Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft gehen einher mit der Erneuerung und Anpassung der Arbeitswelten in Unternehmen. Dabei wird gelebte Organisationskultur in der Raumgestaltung zum Ausdruck gebracht. Stets geht es um die Entwicklung ganzheitlicher Konzepte, die den täglichen Austausch von Ideen unterstützen, den Innovationsgeist der Organisation stärken und die Zusammenarbeit aller fördern. Verglichen mit der Vergangenheit ist die Welt der Arbeit einem konstanten Wandel in immer kürzeren Abständen unterworfen. Ein Höchstmaß an Flexibilität ist bei der Bürogestaltung gefragt sowie Variabilität, um auf Veränderungen jederzeit reagieren zu können. Nach einer Definition des Begriffs „Büro“ wird, beginnend bei den Sumerern, zunächst die historische Entwicklung des Büros nachgezeichnet. Anschließend wird die Bürogestaltung im Wandel der Zeit beleuchtet, wobei wesentliche gesellschaftliche Entwicklungen und deren Einflüsse auf die moderne Bürogestaltung thematisiert werden. Nach einem Exkurs zu neuen Lernwelten wird eine generische Bedarfsplanung zur Gestaltung neuer Bürowelten für die Zukunft vorgestellt.

Autorin

Dr. Christine Kohlert ist Professorin an der Mediadesign Hochschule in München und Geschäftsführerin der RBSGROUP.

Stefan Klaffke und Stefan Reinheimer

Enterprise 2.0 – Gestaltung der Büro-Informations- und Kommunikationstechnologie

Abstract

Die Implementierung des Arbeitsplatzes der Zukunft erfordert gleichermaßen Maßnahmen zur räumlichen Bürogestaltung als auch Aktivitäten zur Veränderung der IT-Infrastruktur. Denn Anforderungen an die räumliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit, Mobilität und Kollaboration bei gleichzeitiger Berücksichtigung individueller Bedürfnisse sowie das Verschmelzen privater und geschäftlicher Hard- und Software können letztlich nur mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien umgesetzt werden. Dabei muss die Modernisierung der Arbeitsbedingungen auf Basis einer unternehmensspezifischen Informations- und Kommunikationstechnologie-Strategie erfolgen, die nicht auf einzelne isolierte Lösungen setzt, sondern eine umfassende Neuausrichtung der technologischen Basis verfolgt. Exemplarisch vorgestellt werden IKT-Best Practice-Lösungsansätze, die als „Enabler“ eines Arbeitsplatzes der Zukunft dienen können.

Autoren

Stefan Klaffke ist freiberuflicher Berater und externer Partner des Hamburg Institute of Change Management am Standort München. Dr. Stefan Reinheimer ist Geschäftsführer der BIK GmbH.

Martin Klaffke und Jens Oppitz

Change Management – Mobilisierung der Organisation für neue Bürowelten

Abstract

Die erfolgreiche Einführung von „New Office“-Konfigurationen wird vor allem davon bestimmt, wie gut es dem Management gelingt, Mitarbeiter wie Führungskräfte für den Wandel zu gewinnen. Neben räumlich-strukturellen Veränderungen bedingen neue Büro-Konzepte regelmäßig veränderte Verhaltensmuster und Arbeitsroutinen und verlangen die Anpassung von Einstellungen und Denkweisen der Beschäftigten. Letzteres stellt mit Abstand die größte Hürde für die nachhaltige Implementierung von neuen Arbeitswelten dar. Ausgehend von einem Abriss der Herausforderungen bei der Einführung neuer Büro-Konfigurationen werden auf Grundlage wichtiger neurowissenschaftlicher Erkenntnisse Leitplanken für die Gestaltung von Veränderungsvorhaben skizziert und dann ein pragmatischer Ansatz sowie konkrete Instrumente vorgestellt, um die Organisation für die Umsetzung einer zukunftsweisenden Büro-Arbeitswelt zu mobilisieren.

Autoren

Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management. Jens Oppitz ist selbständiger Change Management Berater und Trainer.

3.2 Fallstudien

Christoph Kitterle

evolution@work – Fallstudie Swiss Re Deutschland AG

Abstract

Die Swiss Re machte sich 2013 auf den »anspruchsvollen« Weg von einem sehr exklusiven Bürostandort in Unterföhring an einen neuen Standort mit einem neuen und zudem nonterritorialen Bürokonzept. Thematisiert wird, was ein innovatives Bürokonzept ausmacht, das den Anforderungen der Büroarbeit in der Wissensgesellschaft gerecht wird. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie das partizipative Vorgehen dem Wandel in Kopf und Raum den Weg geebnet und damit den Projekterfolg sichergestellt hat.

Autor

Christoph Kitterle ist Geschäftsführender Gesellschafter der congena GmbH.

Michael Gleich

Smart Working – Fallstudie UniCredit Bank AG

Abstract

Die beiden großen gesellschaftlichen Umwälzungen der Neuzeit – zunächst die Industrialisierung und anschließend die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft – forcierten, dass Menschen ihrem Beruf nur an einem definierten Ort, ihrem festen Arbeitsplatz, ausüben konnten. Mit der technologischen Entwicklung der letzten Jahre reduziert sich dieser Zwang, so dass der Begriff des Arbeitsplatzes neu definiert werden kann. Mit dem Pilotprojekt „Smart Working“ der UniCredit in Deutschland wird aufgezeigt, wie dies als Chance genutzt werden kann, welche vorbereitenden Maßnahmen hierfür notwendig sind und welche Erkenntnisse hieraus gewonnen wurden. .

Autor

Michael Gleich ist Real Estate Global Project Manager bei der UniCredit S.p.A.

Tobias Ell

New Workplace Design to Business ®Evolution – Fallstudie Daimler AG

Abstract

Die Mercedes-Benz Fabrikplanung hat im Rahmen eines Pilotprojekts der Daimler AG im Sommer 2015 eine radikal neue und Kosten optimierte Bürolandschaft in Böblingen in einer Bestandsimmobilie mit circa 400 Arbeitsplätzen bezogen. Bei der Erarbeitung des vollkommen neuen Ansatzes in der Büroarbeit unterstützten New Office Design Berater, Change Manager, Moderatoren und Planer der Aachener Carpus+Partner AG die Nutzer mit einem umfassenden methodischen Prozess. In CoLabs, Town Hall Meetings und Speed Workshops erarbeiteten die Beteiligten gemeinsam die Strategie und beleuchteten die Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen und die Arbeitskultur. Anschließend wurden Erkenntnisse der modernen Büroplanung auf die spezifische Projektaufgabe angewandt. Ergebnis ist ein New Office Design, das die Prozesse und Workflows ideal abbildet, Möglichkeitsräume schafft sowie Konzentration und Kommunikation gleichermaßen fördert, Innovationskraft stärkt und High Potentials anzieht. Der Erfolg des Pilotprojekts zieht Projekte nach sich: Weltweit erhalten nun weitere Abteilungen nach derselben Methodik neue Bürolandschaften.

Autor

Tobias Ell ist Mitglied der Geschäftsleitung der Carpus+Partner AG und als Leiter des Bereichs Business ®Evolution verantwortlich für die nationalen und internationalen Beratungsmandate rund um das Thema New Workplace Design.

Jenö Kleemann

ActiveOffice® - Fallstudie Sparkasse Rhein-Nahe

Abstract

Bezogen auf die Effizienz, die Vitalität, die Dynamik und die Gesundheit eines jeden Büromitarbeiters steht in den nächsten Jahrzehnten ein Wertewandel in den internationalen Büroarbeitswelten der Wissensgesellschaft an. Mit Hilfe des von der Eurocres Consulting GmbH entwickelten ActiveOffice® Konzepts kann den gesundheitseinschränkenden Risiken von heutigen Büroarbeitsplätzen entgegengewirkt werden. In einem Pilotprojekt mit der Sparkasse Rhein-Nahe in Bad Kreuznach wurde der Ansatz erprobt und mittlerweile in weiteren Büroetagen wie auch in ganzen Gebäuden etabliert.

Autor

Jenö Kleemann ist Gründungsmitglied und Partner der Eurocres Consulting GmbH.

Sina Brübach-Schlickum

Coworking als alternatives Arbeitsplatzkonzept – Fallstudie Combinat 56

Abstract

Coworking bedeutet "zusammenarbeiten" und ist ein sich seit Jahren abzeichnender Trend im Bereich neuer Arbeitsformen. Coworken kann man im Grunde überall, ob auf der Wiese, im Café oder im Home Office. Etabliert aber haben sich professionelle Coworking Spaces, die Selbständigen und Kleinunternehmern eine flexibel nutzbare und voll ausgestattete Bürolandschaft mit Arbeitsplätzen, Besprechungsräumen und der nötigen Infrastruktur zur Verfügung stellen. Der Benutzer entscheidet dabei jeweils unverbindlich und zeitlich flexibel, welches Arbeits-Setting er gerade benötigt. Coworker agieren unabhängig voneinander, können dennoch zusammen arbeiten und auf dieser Weise von der "Community" profitieren. Mittlerweile gibt es weltweit mehr als 3.000 Coworking Spaces, Tendenz steigend. Vorgestellt wird das Combinat 56, der erste Coworking Space in München, welcher im Mai 2010 eröffnet und seine Fläche innerhalb von drei Jahren verdreifacht hat und sich nach wie vor zunehmender Beliebtheit erfreut.

Autorin

Dr. Sina Brübach-Schlickum ist Marktforscherin und gründete 2010 mit dem Combinat 56 den ersten Co-Working Space in München.

4. Personalführung

Die flexible Büro-Philosophie verlangt eine veränderte Form der Mitarbeiterführung und erfordert oftmals einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel.

Herausforderungen

Zur Frage, wie sich neue Bürokonzepte im Einzelnen auf die Rolle von Führung auswirken, liegen noch keine umfassenden Untersuchungen vor – obgleich sie die Praxis schon länger beschäftigen. Bereits in den 1970er Jahren hatte Henry Mintzberg auf Basis seiner Untersuchung zur Natur der Management-Aufgabe zehn Manager-Rollen vorgeschlagen, die sich in drei Aktivitätsgruppen bündeln lassen: Interpersonelle Beziehungen aufbauen und aufrechterhalten (als Galionsfigur, Vorgesetzter und Vernetzer), Informationen sammeln und weitergeben (als Radarschirm, Sender und Sprecher), Entscheidungen treffen (als Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler und Verhandlungsführer). Um Veränderungen in der Führungssituation zu identifizieren und daraus Handlungsfelder für die HR-Arbeit abzuleiten, wurden in einer Studie (Klaffke und Kuchta 2014; https://www.haufe.de/personal/personalszene/buerokonzepte-buero-der-zukunft-neue-anforderungen-an-die-fuehrung_74_319364.html) Tiefen-Interviews mit zwölf Führungskräften von Firmen durchgeführt, die in den vergangenen Jahren neue Bürowelten implementiert haben. Die Befragung zeigte zunächst, dass das Ausmaß der erlebten neuen Führungsanforderungen abhängig von der Ausgestaltung der jeweiligen Büro-Konfiguration ist: je stärker die Zusammenarbeit an verschiedenen Orten auch außerhalb des Büros, also virtuell, erfolgt, desto größer die Herausforderungen bei der Teamkoordination sowie die von den Führungskräften zu leistenden Verhaltensanpassungen. Als tiefgreifendste Veränderung erachten die befragten Führungskräfte dabei das Kommunikationsverhalten im Büro. Die im Zusammenhang mit neuen Büro-Konzepten typischerweise eingeführten Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen demnach nicht nur vielfältigere Möglichkeiten des (Online-)Austauschs und der Zusammenarbeit, sondern stellen auch erweiterte Anforderungen an die Technik- und Medienkompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern. Als weitere zentrale Auswirkung neuer Büroformen beobachten die Befragten die gestiegene Handlungsautonomie der Beschäftigten, die ihrer Einschätzung nach durch den Trend zum orts-, zeit- und raumunabhängigen Arbeiten weiter an Bedeutung gewinnen wird. Führungskräfte sind demnach vor allem in ihren interpersonellen Rollen als Coach, Berater und Vernetzer gefordert.

Tipps

Sie müssen auf Ergebnisorientierung setzen, Vertrauen ins Team zeigen, Teamgeist gerade auch bei virtueller Zusammenarbeit fördern und den Teammitgliedern Orientierung bei der Selbstorganisation bieten. Wichtig ist, die Nutzungsmöglichkeiten der neuen Bürostrukturen vorzuleben, indem Vorgesetze auch selber ihr Einzelbüro aufgeben, Ruhe- und Entspannungsräume oder informelle Kommunikationszonen aufsuchen und somit der Philosophie und den Freiräumen der neuen Arbeitswelt Glaubwürdigkeit verleihen. Veränderungsbereitschaft, Kommunikationsvermögen und Empathie werden damit wichtiger denn je für den Führungserfolg. Unternehmen sind gut beraten, Führungskräften Unterstützung bei der Führung in neuen Arbeitswelten zu bieten. Dabei reicht es bei weitem nicht aus, neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu vermitteln. Vielmehr gilt es, Hilfe zu bieten, den oft gefühlten Kontroll- und Statusverlust sowie das neue Rollenverständnis zu reflektieren und Kompetenz sowie Sicherheit im Umgang mit Selbstorganisation der Mitarbeiter zu entwickeln. Hierfür empfehlen sich Führungskräfte-Workshops oder Einzel-Coachings (http://www.hicm.de/de/train_mgmt.html), in denen Führungskräfte ihre Roadmap entwickeln und Good Practices bei der Führung in den neuen Bürowelten austauschen können.

Copyright © HICM

Für den Erfolg neuer Büro-Konzepte bedarf es eines für jede Organisation individuellen Zusammenspiels von Flächenplanung, Raum- und Technologiegestaltung sowie Weiterentwicklung von Führung und Zusammenarbeit. Dazu muss der Personalbereich die Neugestaltung einer attraktiven Bürolandschaft in die Personalstrategie aufnehmen und Knowhow in Fragen des Workplace-Designs gezielt aufbauen. Nur so gelingt es, als Business Partner bereits bei der Planung neuer Arbeitswelten auf die qualitative Aufwertung der Arbeitsplätze hinzuwirken, als Change Manager die Umsetzung aktiv voranzutreiben und das Arbeiten in den neuen Strukturen zu verstetigen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die schöne neue Design-Arbeitswelt keine nachhaltige Rendite abwirft.

5. Praxis Essentials

Essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form – die Essenz dessen, worauf es als "State-of-the-Art" in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der Praxis ankommt.

Praktiker*innen erhalten Orientierungshilfe, um in der VUCA-Welt agiles Arbeiten durch den Büroraum effektiv zu unterstützen und die Organisation für das Arbeiten nach neuen Maßstäben zu mobilisieren:

  • Büro- und Arbeitswelt als Treiber von Agilität - Trends und Ansätze bei Bürogestaltung
  • IKT-Lösungen für Realisierung moderner Bürowelten
  • Führung und Mobilisierung der Belegschaft für Arbeiten in digitalen Zeiten
  • Rechtliche Fragestellungen bei Umsetzung innovativer Bürokonzepte
  • Fallstudie Lufthansa New Workspace

Experten- und Autoren-Team:

  • Martin Klaffke, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
  • Stefan Klaffke, Agiler Coach und externer Partner des Hamburg Institute of Change Management
  • Artur Kühnel, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Gründungspartner der Kanzlei VAHLE KÜHNEL BECKER
  • Jürgen Preute, Senior Manager in der Lufthansa Group, Bereich Projects & Buildings des Group Real Estate Management