CHANGE MANAGEMENT

In den vergangenen Jahrzehnten wurde derart viel über das Management von Veränderungsprozessen geschrieben, dass den meisten Führungskräften die gängigsten Empfehlungen zur Bewältigung unternehmerischen Wandels vertraut sein dürften. Doch wie werden diese Empfehlungen innerhalb von Unternehmen umgesetzt und erlebt? Tun Manager mit diesen Handlungsempfehlungen genau das Richtige und wenden die Dinge zum Besseren, nachdem Managementartikel immer wieder berichteten, wie schlecht Unternehmen bei der Bewältigung von Veränderungen seien und wo Behauptungen von 50-70% Fehlschlägen nicht ungewöhnlich waren?

Handlungsempfehlungen und tatsächliche Erfahrungen sind meist nicht deckungsgleich. Jeder, der sich in der einen oder anderen Form wissenschaftlich mit menschlichen Verhaltensweisen auseinander gesetzt hat, weiß, dass von anderen empfangene Weisheiten oft nicht mit großer Präzision umgesetzt werden und dass die Umsetzung nicht immer frei von Überraschungen ist.

In der Studie "Mobilizing Employees to Change" wurde von Professor Martin Klaffke am INSEAD bereits vor gut 20 Jahren untersucht, wie Unternehmen Veränderungsprozesse erleben. Dabei wurde zwei Aspekten besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Ein Schwerpunkt lag auf dem Thema Mobilisierung für den Wandel, d.h. wie Change Agents Veränderungen initiieren und nachhaltige Begeisterung für den Wandel wecken. Diese Frühphase eines Veränderungsprozesses ist wichtig, da der erste Eindruck, den man von Dingen mitnimmt, immer von großer und mitunter entscheidender Bedeutung ist. Dies gilt insbesondere in VUCA-Zeiten, in denen Unternehmen offenbar fortlaufenden bzw. kontinuierlichen Veränderungen unterworfen sind. Dass ersten Veränderungen weitere Veränderungen nachfolgen (sollten), war seinerzeit eine relativ neue Botschaft und Erkenntnis. Deshalb wurde als zweiter Schwerpunkt der Studie untersucht, wie vergangene Veränderungsinitiativen aktuelle Veränderungsvorhaben beeinflussen bzw. beeinflusst haben. Erwartungsgemäß gab es einen Zusammenhang zwischen der Verschlechterung der Arbeitsatmosphäre und der Wahrnehmung der Vergangenheit als Hürde für zukünftige Veränderungsinitiativen. Eine vergiftete Arbeitsatmosphäre ist nicht nur der ideale Nährboden für Skepsis, sondern auch für Zynismus. In Fällen jedoch, in denen vergangene Veränderungen als zuträglich für künftige Veränderungsvorhaben bewertet wurden, erkannten Mitarbeiter eindeutig die Notwendigkeit zum Wandel, waren an der Umsetzung beteiligt und wollten von den Vorteilen profitieren.

Als Ergebnis der Studie wurde ein ganzheitlicher Ansatz zur Mobilisierung von Mitarbeitern abgeleitet, der sowohl Prinzipien zur Entwicklung eines Mobilisierungsprogramms für eine einzelne Veränderungsinitiative umfasst, als auch den Rahmen für eine langfristig angelegte Organisationsentwicklung bildet.